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张维迎的博客

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张维迎:企业常青之道源于不断创新  

2007-09-05 15:22:08|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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张维迎:企业常青之道源于不断创新

2007年9月1日,由用友软件主办的“连接世界级管理——中国优势与中国模式”的企业经营与管理创新年度峰会在京举行。北京大学光华管理学院院长张维迎在演讲时表示,企业真正的竞争力应该是其创造价值的能力。而企业要生存,就应该去创造那种“偷不去,买不来,拆不开,带不走的东西”。以下是硅谷动力发自现场的张维迎演讲全文。

我今天讲的题目是基业常青与创新的问题。我们做企业的都希望做一个百年老店,但是真正能成为百年老店的企业并不多。为什么基业常青如此之难?第一,市场环境在不断变化,即使你开一个餐馆,如果你的菜单老是一样的,你的饭菜配料老是一样的,服务也都是一样的,我想用不了多久可能去光顾你餐馆的人会越来越少。在全球化时代,消费口味的变化,可以说比任何时代都要来得快。第二,技术变化太快。在90年代,我们都知道不少人靠BP机、寻呼机产业发财,现在已经找不到这样的产品了。我在80年代工作的时候,办公室用的都是四通打字机,但没过几年,个人计算机全面进入办公室和家庭之后,这个机器便没有任何价值了。索尼公司的WALKMAN曾风靡全球,但现在被MP3取代了。第三,新的竞争对手在不断进入市场,不断摧毁原有具备竞争力企业;没有任何企业敢说没有竞争对手,连微软这样的企业现在也受到Google的挑战。第四点,非常重要,就是企业本身在不断的老化,很多成功的企业最后败了,就是败在他们自己的手里了,他们可能有太多的遗产要保护,太多的投入不能放弃,不愿意继续创新,不愿意否定自己,最后就消失了。

表层的竞争力取决于深层的竞争力

我们做企业的最重要的要理解企业究竟为什么存在?企业的价值在于为客户创造价值,为社会创造价值。我想这是我们始终要记住的。任何时候你要基业常青,就要不断地为消费者创造价值。用一个简单的说法,就是说我们得给客户一个说法,客户为什么买我的东西,而不买他的东西?作为商学院院长,我经常问一个问题:为什么学生愿意来光华管理学院,而不是去其他学院?如果我们没有一个强硬的理由使得我们的客户选择我们的产品,而不是竞争对手的产品,那我们没有可能基业常青。

这样就走到另外一个问题,我们一般讲的,你的竞争力在什么地方?在此我愿意跟大家分享日本管理学家腾本龙宏的一些思想。在《能力构筑竞争》一书中,他把企业竞争力划分为两个层次,第一个层次是表层竞争力,就是说表面上、市场上我们看到的东西;第二个层次是深层竞争力,我们一般客户没有办法看得到的东西。表层的东西,好比说你的价格比别人便宜,具有吸引力,这是客户能够看出来的;你的交货期比别人更及时,你的产品广告内容更具有震撼力等等,这些都是消费者,就是买你东西的人直接可以看到的。

但是实际上所有表层的竞争力最终要取决于深层的竞争力。深层的竞争力就是消费者没有办法直接评价的,说到底,就是你真正创造价值的能力。比如说,你的生产效率,你的生产周期,你的产品合格率,你的产品开发周期,等等。同样的资源和要素,你是不是比别人为消费者创造更高的价值?你生产的产品在出厂前可以检查,不合格的可以不上市,消费者看不见,但如果你生产的合格率比如只有70%、80%,那意味着你有20%、30%的资源在浪费,长远来讲你的企业很难有竞争力。而这些深层的竞争力又取决于你企业本身的组织能力,就是你怎么用不同的要素去创造价值,提升你效率的能力。由组织能力决定你的深层竞争力,然后表层竞争力,最后到你的业绩表现,也就是说你赚了多少钱和有多大的市场份额。

我们在企业的运作当中,还有其他的外部因素也非常重要,但我们很难控制。比如说我们同样的企业,我们什么都没有变化,就是由于宏观政策发生变化,好比利率调整了,汇率升值了,原来出口是赚钱的,现在又亏损了。这些东西是我们没有办法控制的。如果我们有深层的竞争力,我们才能够适应宏观的波动。以日本汽车企业为例,日元对美元的汇率从70年代的300多日元升值到90年代的100日元,日本的汽车在国际市场上为什么仍然是三分天下有其一?就是以丰田为代表的生产方式,本质上要比美国的汽车企业具有更高的生产效率,更快的开发周期。

在中国,我们必须坦率地讲,太多的企业把注意力放在表层的东西,我们习惯于打价格战,习惯于包装,习惯于做广告。但是这些都是表层的竞争力,不是深层的竞争力,表层的竞争力是很容易丢失的。举一个例子,如果我们在手机的外表设计上搞一些花样,比如镶一个钻石,我们的手机可能在一段时间内卖得非常的好,但不可能持续。

衡量深层竞争力的标准

谈到深层的竞争力,我要重复一下我在中国加入WTO之后的2001年讲过的几个特征,或者说衡量一个企业是不是具有深层竞争力的标准。我用12个字来概括,就是“偷不去,买不来,拆不开,带不走”。第一是“偷不去”。我一直在劝告我们的企业,随时想一下你的企业当中有什么东西是别人不能偷得去的?这个“偷”不一定是物质上的偷,尽管这一点是软件企业面临的一个很大的问题。即使你做的东西很容易被别人模仿,被别人复制,那就不具有竞争力。第二是“买不来”。你要问一下你所制造的东西是不是市场上可以买得来?是不是别人比你做的更好?比如说你的计算机企业可以开发芯片,但是你是不是能够做的比独立的芯片供应商更好?如果不能做的更好,你去开发它是没有竞争力的。甚至人才也不一定是核心竞争力,因为人才越来越有市场,再好人才都有了市场价码,问题是谁能为这样的人才付得起最高的市场价码?现在中国软件业好多的精英人才都被微软、Google等等这样一些公司挖走了,为什么?因为他能够比我们付得起更高的价码,而他们之所以能够付得起更高的价码,是因为这个人在他们的企业里创造的价值比在中国自己的企业创造的价值要大。所以人才也不一定是核心竞争力。第三是“拆不开”。看一下我们企业里不同的人之间是不是要高度的互补性?不同的业务合在一起是不是有更大的价值?比如说一个企业有四个部门,或者有四个产业,每一个部门,每一个产业分拆开来有更大的价值,这样的企业是不可能长久地维持在一起的,一定要解体。每一个企业都要问一下,我这部分业务拆出去以后,我的效率是提高了还是降低了?如果拆出去是提高了,那你就应该把它拆出去。第四是“带不走”。我们要问一下,我们企业所拥有的东西,是不是属于某些个别的员工?如果这些员工离开我们,我们还有什么?如果没有,比如说客户都是客户经理的客户,如果他离开了,这个客户就不会来我们这儿了,那么我们没有竞争力。

我想这12个字是检验拷问我们每个企业是不是真正的具有深层竞争力的一个标准。我们去麦当劳吃饭,不是因为麦当劳里的任何一个人,麦当劳的CEO换了,店长换了,服务员换了,不会影响麦当劳的生意,这就是它的核心竞争力。在此我想特别回忆一下我当年和王文京两个人交流的时候,我说你现在害怕不害怕你的人走?他说记得早期是害怕的,因为他出去以后和我卖同样的东西,现在不害怕了,即使他卖的价格比我低一半,客户也不会跟他走。为什么?因为用友有了自己的品牌,有了客户对他更高的信任。在财务软件这个领域,要与一个已有品牌的企业竞争不是很容易,所以用友走到今天,与它建立一个良好的品牌是有关系的。我们好多企业发展到一定程度,员工可以把他的资源和客户带走,因为没有品牌。

深层竞争力源于不断创新

我前面衡量的一个企业的深层竞争力,但其实是一个静态的深层竞争力。如果动态地看,事情都在变化的。今天偷不去的东西,明天人家就可以偷得去;今天市场上买不来的东西,明天可以买得来;在过去可能拆不开的东西,现在可能拆开了;过去带不走的东西现在也可能带得走了。为什么现在这么多的软件外包,原先程序都是我们自己写,现在不需要自己写了?因为现在可以买得来。所以对一个企业来讲,你要生存,就要不断的创造这种“偷不去,买不来,拆不开,带不走”的东西。每一个企业领导人都要不断的拷问自己:我现在的竞争优势还能支持多长时间?如果这个时期以后我还有没有可能生存?这就提到下一个问题:如何保持一个企业持续的竞争力。

持续地具有那些偷不去,买不来,拆不开,带不走的东西,我想原因可能很多,但是最根本的一点是创新。我讲的创新包括我们今天要讨论的经营管理创新,但是作为企业来讲,你经营管理创新再好,如果最后不能转变为为客户创造价值的创新,那是没有意义的。也就说,竞争力最终还要取决于我们的产品是不是使得客户更为满意,客户是不是愿意为我们支付更高的价钱。如果不能够做到这一点,其它的创新都没有意义,因为企业存在的价值,是要为客户创造价值的,而不是自身做的多么的完善,看起来多么的美好。市场的本质是好坏由客户说了算而不是商家说了算!

我们还要注意到,市场竞争越激烈,竞争优势损失的速度也就越快,维持竞争力就越难。创新是核心竞争力得以持续存在的关键。我还想引证美国经济学家熊彼特的一句话,他是创新理论之父,所有有关企业创新的原创性思想都来自他,他说创新是什么?创新是“创造性的破坏”,创新意味着你要毁灭自己的过去,创新意味着你在这个产业里毁灭已有成功企业的过去。我们知道现代的好多技术是毁灭了过去,计算机把打字机这个产业毁灭了,DVD把录象机毁灭了,MP3把WALKMAN毁灭了,这就是创新。

对企业来讲,我觉得非常重要的一点,是要认识到创新应该是一个公司行为,不是个人行为。我们不要想着创新只是某些聪明的人脑袋的灵感的泄露。创新是一个正规化的、常规化的操作程序,作为一个成功的企业所具有的创新能力是来自整个制度的设计。这一点坦率地讲中国的企业做的是比较差,看看我们现在的专利,将近三分之二的专利是个人专利,不是公司专利,而在美国这个比例恰恰倒过来,也就是说三分之二的专利都是公司的专利。在中国好多情况下创新仍然是个人的行为,而没有变成公司的行为。

我们必须认识到,创新是需要持续的资金投入,舍不舍得花钱非常重要。很遗憾,我们中国的好多企业在创新上是舍不得花钱的。我们看一下绝大部分中国企业,或者总体而言,在广告上花的钱远超过他们在研发上花的钱。签订一个广告合同在中央电视台几千万,但是要在创新上、研发上让他们投入几百万,他们都觉得没钱。

我们还认识到,创新是一个持续的,持之以恒的过程,必须要有足够的耐心,没有任何一个创新是立竿见影的。我举一个例子,宝洁公司在上世纪50-60年代生产的小孩儿用的一次性的尿布,从开始研发到投入市场花了十年的时间,不是由于产品质量问题,而是怎么能够让这个尿布的生产成本降低到普通的老百姓可以接受,比如每一块尿布不超过3.5美分,如果你做不到这一点,一块尿布的成本在10个美分以上,没人多少人会买你的尿布,所以从研发开始一直到投入市场,把尿布的价格降到市场可接受的程度花了整整十年的时间。好多的创新可能眼前看不出成果,但是它为未来的创新提供了基础。我们有没有这样持之以恒的心态来做这件事就变得特别重要。

我还要特别提到,刚才我们已经谈到中国好多企业喜欢做广告,喜欢在营销上花钱,现在变了一个法子,叫做“社会责任”,实际上好多是与营销活动相关的。营销活动只能创造表层的竞争力,营销不可能创造深层的竞争力。昨天我在和龙永图部长一块谈话的时候,我们俩都谈到这个问题,就像一个人一样,你要想被人喜欢,你就要锻炼身体,使得身体非常的健康,如果你净是化妆,搞表面的现象,没有人会真正的持续地喜欢你。世界上没有一个公司的基业常青是靠广告做出来的,除了创新没有其他的办法。

创新是持续的知识积累

接下来我要谈到企业的知识积累,如果没有长期的知识积累企业是做不到创新的。我们可以把知识从两个角度分类,第一个分类是根据知识的可以表述的程度来分类,第二个分类是根据不同部分知识相互之间的关系来分类。

从知识的可以表述的程度看,学术界一般把知识分为显性知识和默性知识,或者说客观知识和经验知识。显性知识是可以编成密码的知识,这类知识很容易传输和传授,比如我们写了一个说明书,大家只要看这个说明书就可以操作这台机器,那就是显性知识。默性知识,就是没有办法用文字和语言准确表述的知识,只能不断地去体验它,也没有办法从书本上学到,要靠经验去积累。像我们开车,我们不可能看一个说明书怎么开车就去开车,要真正开好车要不断地实际地练,这就是默性知识,它是经验性的。

从知识的相互关系来讲,我们把知识划分替代性知识和互补性知识。替代性知识意味着有了知识A就可以不需要知识B,或者说这两个知识创造的价值是可以简单相加的,如果知识A创造的价值是100,知识B创造的价值也是100,它们两个一起创造的价值就是200。但是互补性知识的价值是不可以相加的,它们合在一起的价值远大于独立创造的价值,可能是乘积关系。

这样,企业可以积累的知识有这四类。第一类叫做替代性的显性知识,第二类是替代性的默性知识,第三类是互补性的显性知识,第四类是互补性的默性知识。对于企业来讲每一类知识都很重要,但是真正决定竞争力的不是显性知识,不是替代性的知识,而是默性知识和互补性知识,也就是互补性的默性知识。企业最需要积累的就是互补性的默性知识,我们就要拷问一下我们在这方面有多少。这里我要强调一下,一个优秀的企业和一个不优秀的企业相差有多大?可能不会超过5%!因为企业当中大量的知识,都是大家共同使用的,这是入场券,没有入场券你就没有资格进入,但有了入场券不意味着你能成功。决定你成功的就是那5%,甚至2%、3%,这包含在互补性的默性知识里。因为它是互补性的,所以用我前边的标准是拆不开的,也是带不走的,拥有互补性知识的员工是不愿意离开的企业的,因为一个人在这个企业的工作效率没有办法带到另一个企业里面去;因为它是默性的,所以不容易被偷走,不容易被模仿,不容易在其他企业复制。如果我们把中国最优秀的企业的员工重新组织成新的企业,重组后的效率肯定没有原来企业的效率高,因为他们拥有的大部分的由经验积累的默性知识已经消失了。那么,我们的企业,是不是我们有积极性、有耐心不断积累互补性的默性知识?

我举一个例子,大家知道松下是一个很优秀的公司,在80年代松下公司要推出全自动家用烤面包机。这样的新产品要在市场上获得成功,一定要烤出来的面包的质量不能比市场上买得到的面包差,否则是没有任何价值的。但是他们设计了好久也没有能解决质量问题,烤出来的面包总是不那么满意,颜色是不一样的,口味也不是很好的,原因何在不清楚。但当他们了解到大阪国际饭店的面包是全大阪最好的面包时,就派了八个人的开发小组到大阪国际饭店实习了两个月,跟着那里的师傅学烤面包,最后明白面包的真正质量决定于揉面的过程,他们把这种默性的知识掌握了,然后运用到机器的设计,最后取得了成功,成为松下公司最赚钱的小家电。为什么市场上机器包的饺子不如手工包的饺子,可能是同样的道理,我们生产饺子机的厂家没有掌握包饺子的默性知识。

在我们企业当中,比如说软件行业,你的销售人员,你的财务人员,你的技术人员,他们之间的知识应该是高度互补的,而且好多是默性的。如果我们搞技术的人,不懂得企业管理的一些基本知识,不能理解销售人员在讲什么,财务人员在想什么,我不相信他能够编出来一个企业感到用起来非常好的ERP软件,所以我想对包括用友这样的企业来讲,建立互补性的默性知识是非常非常重要的。

企业的竞争力当然最后要表现在利润上。但是真正的利润从哪儿来?实际上就是来自你的创新,产品的创新,工艺的创新,等等。但创新不是技术上的花样翻新,而是你用同样的资源创造出消费者愿意支付更高价格的产品,或者用更少的资源、更低的成本生产出同样质量的产品;创新一定要经受市场的考验,消费者的检验,像前面提到的宝洁公司生产的小孩尿布一样。当然,任何企业的创新都面临着不确定性,如果没有不确定性,没有风险,创新就不会赚钱。一句话,利润来自创新和不确定性。只有最有眼光的企业家的创新才能成为企业利润的增长点。

在这个场合,我觉得还必要重复一下我曾在另外一个场合讲过的对中国企业创新的判断。我强调创新,强调不确定性,其实我们中国的企业也一直在忙着创新,也一直在忙着应付不确定性。那么,中国企业与西方企业有什么不一样呢?就是西方企业面对的主要是市场的不确定性,技术的不确定性,而我们中国的企业要用太多的精力和时间关注政策的不确定性,应对政策的变化;西方企业的创新主要是产品的创新、技术的创新、商业模式的创新,也就是如何为消费者生产更高的价值,而中国企业大量的时间忙于制度创新,就是产权改革怎么搞,奖金能不能发,股票期权能不能搞,等等,而顾不上产品的创新。在全球化竞争的时代,长期这样下去是不行的,因为消费者在乎的是你为他创造的价值,而不是你自己多忙活。当然,经过这几年的改革,特别是WTO之后,中国企业的制度环境已有很大的改善,相对于过去,中国的企业现在可以有更多的时间和精力研究市场的不确定性,从事产品创新。

做“枣树”,不做“桃树”

在我的老家,我小时候就听过这样句话,就是“枣死三年不算死,桃活四年不算活”。一棵枣树三年不出叶子,不结枣子,你以为它死了,但是它其实没有死,第四年就可能活过来了。一棵桃树,你栽下去了,看着它连续四年都枝叶茂盛,你以为它活了,但到第五年,你可能发现它突然死了。为什么有这样的不同?因为这两种树的根是不一样的,枣树的根扎得非常的深,所以不容易死;桃树的根非常的浅,所以一旦外部气候环境变化,它就难以继续活下来。我希望中国的企业是枣树,而不是桃树。我们不要追求短期内红红火火,做太多的表面文章,而要着眼长远发展,把根扎深,打造真正的深层竞争力。现在企业越来越注重风险控制,其实,构筑深层竞争力是最好的风险控制。世界上任何一个成功的企业都有危难的时候,事实上只有经过危难的考验,经过死亡考验的企业那才能称得上是成熟的企业。所以即使在经营当中遇到困难也不要悲伤,这是塑造伟大企业的时刻。因为有了这种困难才会迫使你不断的去创新,不断构筑核心竞争力。

(已经作者本人审阅修改)

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