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张维迎的博客

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人力资源管理中的偏见与挑战  

2007-06-15 14:16:08|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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人力资源管理中的偏见与挑战

2007年6月15日,北京中外企业人力资源协会(HRA)主办的两岸三地人力资源交流大会在北京亮马河饭店隆重举办。本次年会的主题为“全球化人力资源管理的挑战与发展”。以下为北京大学光华管理学院院长张维迎的演讲实录。文章内容及标题已由本博客管理员进行编辑。

我讲的题目叫《非对称信息、非对称感知与人力资源管理》。很多人知道,人力资源管理是很麻烦的事。为什么人力资源管理这么麻烦?我想,核心问题有两个:

第一是存在着信息不对称。也就是说,对一个人的能力,对一个人的品德,对一个人工作当中的努力,都存在着雇主和雇员、主管和部下之间严重的信息不对称。

第二是非对称感知。同样的事情,不同的人感觉可能完全不一样。你认为我是什么样的人,和我认为你是什么样的人,是不一样的。这种不同的信息和不同的感知,给我们的人力资源管理带来一系列问题。我们的好多不满,好多困惑,如职位的安排,报酬的确定等,都可能与这两个因素有关。

在今天的全球化时代,人力资源管理面临新的挑战。我们的员工队伍变得非常的多元化。这样的一个重要结果就是员工之间收入的差距在扩大。每一种岗位,原面向一个地区招聘,现在是在全球范围招聘。结果,高技能的员工,薪水进一步增加;而低技能的员工,薪水增长的程度就会小。

例如,在全球化背景下,中国有大量低技能的制造业工人,拿着非常低的报酬,结果导致在美国,有一些低技能的员工,至少有10%的劳工,他们的收入没有增长,而且实际收入降低。同样,由于人才的流动,今天中国企业里的高技能人才的工资,也在向国际水平靠拢。结果,企业内部最高收入和最低收入的差距就越来越大。

员工之间的收入差距的扩大,导致一个问题:内部公平和外部公平之间的矛盾。所谓外部公平,就是一个人在外部市场上的价码是多少,他就应该拿到多少。内部公平呢?第一,做同样工作的人应该拿着同样的报酬;第二,不同岗位之间的差距不应该太大,否则感觉上不太好。但是现在没有办法,企业面对的全球人才市场,你要在全球市场背景下满足他的价码,否则他就不干。不同的人,价码不一样,如果我们要选择内部的公平,价码就缩小,就吸引不来那些高素质的人。

我想这是我们人力资源管理面临的一个非常重要的问题。一些中国企业,比如方正,现在的收入差距是比较小的。如果方正要从外国找人才,就要改变它原来的体制。我自己所在的学院,也面临这样的问题。在中国,一个经济学教授,年薪三万美元都拿不到。我们想和国际上的学院竞争,想引进国外的高级人才,这点工资是不够的。但如果我们给引进的人很高的工资,原来的人怎么办?这是中国企业共同面临的问题。

首先来看,非对称信息如何影响人力资源管理。在我们的薪酬设计中,一个简单的办法是,一个人多大的努力,就给他多大的报酬。但由于信息不对称,我们经常不知道他到底付出了多大努力,于是只能“论功行赏”。但按功劳行赏也有问题。比如一个人很勤快地干活,但是运气不好,他就没有拿到合理的报酬。还有的人,没有干什么活,但他的运气很好,他的报酬就很高。这个就很不公平。

对企业的某些部门、某些职位,要想客观它的业绩很困难。比如,衡量我们人力资源管理工作的标准是什么?很难有客观的标准。在企业里,人力资源管理部门类似国家的政府部门,它的业绩很难客观去衡量,所以会导致某些冲突。一个企业要让员工有更大主动性,承担更大的风险,必须薪酬也提高。但在很多部门,在很多情况下,由于没有客观的考核指标,员工只能拿固定的工资。这就是激励与风险的冲突。

还有一个与此相关的,是论功行赏与任人唯贤的冲突。大家都知道,以前有个陈永贵,是大寨的党支部书记。在大寨他干得很不错,但是提了副总理以后就不行了。因为他是一个好的农民,但不是一个好的副总理。在企业内,我想好多人也感觉到了,一个职位需要的素质,和另一个职位上表现优秀的员工的素质,可能完全不一样。在学校里,一个优秀教授的工资上不去,为了提供一个奖励,我们有时候给他一个行政职位,但是在这个行政职位上并不能发挥他的才能。这就形成了论功行赏与任人唯贤的冲突。  

怎么处理好这个关系非常重要。一个办法是把“品位”和职位分开,就像在古代,你打仗的时候立功了,我给你一个二品、三品,代表对你的奖励。但在选拔某个职位的时候,不能这样,要用更严密的标准,去找到适合这个职位的人。我想今天的企业,也要把“品位”和职位区分开。不要把所有的事情都放在一个轨道上来解决。

接下来谈非对称感知。我们知道,在日常生活中,每个人对事物的判断经常是不一样的;每个人对道理的认知也是不一样的。你认为这样对,他认为这样不对,这是很多社会矛盾的根源。如果大家对同样的事情有同样的看法,对同样的人有同样的判断,就不会有那么多的冲突。

“非对称感知”是我自己的说法。在企业管理中,我把它归结为三个偏见:可观察性偏见、能力偏见、报酬偏见。

第一,可观察性的偏见,就是人们对看到的东西,总是比看不到的东西更重视,对可度量的东西比不可度量的东西更重视,这就是人的第一个偏见。

一个人的工资,只是他工作报酬的一部分。但现在,几乎所有人在谈论工作报酬的时候,除了工资,很少关心其他事情。这使得我们在人力资源管理中,过分强调、并且不得不投入巨大的物质激励。我自己感受很深。因为我在招人的时候,对方动不动就告诉我,需要多少钱。但实际上,人的幸福并不是完全是金钱决定的。人最重要的是什么?到了一定的程度,就是赢得他人的尊重。这一点很多人看不到。我想这是人力资源管理中的第一个偏见。

第二个偏见,能力偏见,几乎每一个人都认为,自己比别人更能干。结果,我们总是对自己的工作不满意,总是对上级不满意,觉得领导没有重用我。总是在问:我这么能干的人,怎么把我放在这个位置?

第三个偏见,就是报酬偏见,几乎每一个人都认为,自己拿的比应该拿的少。这样来看,领导不仅没有给我合理的工作岗位,而且没有给我应得的报酬。结果,无论企业怎么精心设计管理制度,总有人觉得自己拿得少了,别人拿得多了,很多矛盾就是这么产生的。

最后我想,今天我跟大家讨论的问题本质在什么地方?具体思路可能要你们自己来想。但如果我就此结束的话,就等于什么也没说,所以我被迫写了几条,总结如下:

第一,我觉得使命感和愿景很重要。我可以告诉大家,在我们光华管理学院,海外员工的待遇,相当于过去的好几倍。海外一个新的博士生,比我们的老教授、院长的待遇还高。为什么这么多年能够忍受下来?因为我们有一个愿景:就是要把光华管理学院变成世界一流的商学院。有了这样的理念,我们就可以说服大家,短期内需要忍受一些内部的不公平和差距,但是为了机构的长期发展,这样做是值得的。

第二,我们还要精心选择我们的员工。人的品德我想放要在首位;对机构的认同与热爱,也非常重要。怎么培养员工对公司的认同?这需要建立优秀企业文化。文化是什么?文化是一个说不明道不白的行为规范。这个要从老板做起。我们讲任人唯贤,这就是一种文化。如果老板不能任人唯贤,谁拍马屁,他就使用谁,员工不会好好干的。

还有一点,为了克服刚才讲的“非对称感知”的几种偏见,企业的组织结构要进行模块化设计,即,没有任何一个人是不可替代的。企业的很多问题,就出在很员工对职位、报酬的期望和实际结果不一样,结果导致员工队伍的不稳定和内部矛盾。如果有了模块化的设计,没有任何一个人不是不可替代的,就有利于消除员工的能力偏见、报酬偏见,从而给人力资源管理奠定良好的基础。

利用今天的时间,我跟大家交流了我的一些感受,对你们不一定有用,但希望有所参考。谢谢大家!

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